如果世界不变，人们就没有风险的概念。 不确定事件不一定是风险。 ----------风险与活动的目的、行动计划的选择以及预期的结果有关。

当一个事件、活动或项目有与之相关的损失或收益，涉及某种概率或不确定性，并涉及某种选择时，就称为风险。 上述三项都是风险定义的必要条件，但不是充分条件。

风险有好有坏：项目风险包括对项目目标的威胁和进一步实现项目目标的机会。 风险源自所有项目的不确定性。 对于已知的风险，可以进行相应的计划。 但未知的风险是无法管理的，但如果管理好准备金，可以采取一些预防措施。

项目的不同阶段存在不同的风险。 大多数风险随着项目的进展而变化，不确定性逐渐减少。 在各种项目风险中，进度延误往往是造成成本超支、现金流出和其他损失的主要原因。 与其事后拖延才采取某些措施，不如尽早主动付出必要的成本来减少损失。

1.2 风险的三个属性：

1、风险事件具有随机性：风险事件的发生及其后果是偶然的，称为风险的随机性；

2. 风险是相对的。

风险始终与项目活动的主题相关。 相同的风险对不同的主体有不同的影响。

3. 风险的可变性； 风险的性质、影响及其他风险。

通常情况下，人们在投资规模较小时愿意承担较大的风险，而随着投资规模的增大，风险也越来越小。

1.3 基于风险可预测性的三类风险及应对策略

根据这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

（一）已知风险是指频繁发生、具有可预见后果的风险，经过对项目及其计划进行认真、严格的分析后能够识别的风险。 众所周知，该风险发生的概率很高，但通常后果较小且不严重。 项目管理中已知风险的例子有：项目目标不明确、进度过于乐观、设计或施工变更、材料价格波动等。

(2)可预测风险，即已知的未知风险，是指根据经验可以预见发生但其后果无法预见的风险。 此类风险的后果有时可能很严重。 项目管理中的例子包括：业主未能及时审批项目、分包商未能按时交付工作、施工机械故障、不可预见的地质条件等。

（3）不可预测的风险，未知的未知风险，是指可能发生，但发生的可能性无法预见的风险。 不可预测的风险有时称为未知风险或未识别风险。 这些风险通常是外部因素造成的。 比如地震、百年未有的大雨、通货膨胀、政策变化等等。

项目风险源于任何项目中存在的不确定性。

1.4 风险管理对项目的作用：

1.5 风险管理中的常见错误

1.6 风险分类

计算机信息应用系统安全威胁（风险）的分类方法有以下三种：

根据后果评分

纯粹风险；

投机风险；

2、按风险来源分类

自然风险；

人为风险；

从风险来源来看，安全威胁可分为：

自然事件风险、人为事件风险、软件风险、软件过程风险、项目管理风险、应用风险、用户使用风险。

3. 根据风险是否可控对风险进行分类

可预测、可控；

4、按影响范围分

本地风险；

总体风险；——关键路径活动的风险。

5. 按风险承担者划分

业主风险、政府风险、承包商风险、

投资者风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保人风险、保险公司

6.根据风险的可预测性

已知的已知风险；——可预测的风险；

已知的未知风险； ---应急储备

未知的未知风险；--管理储备

一般来说，只有当风险事件的不利后果超过风险管理成本时，才有必要进行风险管理。

第二章 风险管理流程5+1

项目风险管理的目标是增加积极事件的概率和影响，减少消极项目事件的概率和影响。 项目风险是一种不确定的事件或条件，如果发生，将会对至少一个项目目标（例如时间、成本、范围或质量目标）产生积极或消极的影响。

项目风险源于任何项目中存在的不确定性。

组织根据风险对项目成功构成的威胁或带来的机会来看待风险。 只要风险对项目造成的威胁大于承担风险所获得的收益，风险就是可接受的风险。

例如，使用“快速通道”可能会导致预算超支，但这是提前完成项目所冒的风险。 可以采取增加项目成功机会的风险（例如，通过分配额外的人员进行紧急工作）来有利于项目目标的实现。

风险管理的质量决定了项目的成败。 作为一项独特的一次性工程，该项目充满了不确定性和风险。 项目风险如此之多，而时间和精力成本却有限，您如何评估某个风险是否值得付出努力？

有两个考虑因素，一是风险发生的可能性，二是风险发生后的后果。 如果风险的可能性和后果都被量化，那么风险暴露就是风险的可能性和风险后果的乘积。 项目风险管理的目标是尽量减少项目风险暴露。

识别出项目的各个风险点并进行定性和定量的风险分析后，可以针对高风险暴露的风险制定风险应对方案。

风险管理流程

规划流程组 5

监控进程组 1

制定风险管理计划，

风险识别，

定性风险分析、定量风险分析、

风险应对计划

风险监控

2.1. 制定风险管理计划，尽早完成，确定整体风险管理环境、职责和策略

风险管理规划是决定如何进行项目风险管理活动的过程。 风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为它对于成功完成本章中描述的其他过程至关重要。

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工具和技术

输出

1. 项目管理计划

2. 项目章程

3. 利益相关者登记

4、营商环境因素

5. 组织流程资产

1.分析技术

2、专家判断

3.会议

1.风险管理计划

分析能力

分析技术用于理解和定义项目的整体风险管理环境。 风险管理环境基于总体项目情况、利益相关者风险态度和项目的战略风险暴露的组合。

例如，可以通过分析利益相关者风险信息来确定利益相关者的风险偏好和承受能力的水平和性质。

其他技术（例如战略风险评分）用于根据总体项目概况在高水平上评估项目的风险暴露。 根据这些评估，项目团队可以分配适当的资源并专注于风险管理活动。

会议

会议期间，将确定风险管理活动的基本计划，确定风险成本因素和所需的进度活动，并将其分别纳入项目预算和进度表中。

同时分配风险责任，并根据具体项目调整一般组织风险类别和词汇定义（如风险级别、风险类别确定的概率和影响、概率和影响矩阵）等模板文件。

这些活动的结果将总结在风险管理计划中。

风险管理计划

风险管理计划的重要内容包括：角色和职责、风险分析定义、低、中、高风险的风险限额、项目风险管理所需的成本和时间。

风险管理计划描述了如何组织和实施项目风险管理。

风险类别定义示例：

项目目标风险影响规模定义

风险等级评估参考表

项目风险管理计划示例：

2.2 识别风险，鼓励全员参与，定期反复识别风险——风险等级书

风险识别是采用系统的方法识别项目中已知的和可预测的风险。 识别风险是一个迭代过程。 随着项目生命周期中绩效的进步，可能会出现新的风险。

2.3 定性风险分析，估计概率和影响，查表​​，分级和分类，利用专家跟踪趋势

定性风险分析是指综合考虑风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响等因素（如时间范围和项目的四大约束条件，即成本、进度、风险承受能力等）。范围和质量）。 知识

评估不同风险的优先级。

概率和影响级别定义以及专家访谈可以帮助纠正此过程中使用的数据中的偏差。 与风险相关的行动的时间紧迫性可能会夸大风险的严重性。 评估当前可用的项目风险信息的质量有助于了解风险对项目重要性的评估。

应在项目生命周期中重新审视定性风险分析，以确保其反映项目风险的实时变化。 定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的结果。

定性风险分析流程完成后，可以进入定量风险分析流程，也可以直接进入风险应对计划流程。

定性风险分析侧重于风险的概率和影响。 定性风险分析是确定风险应对计划优先级的快速有效的方法。 该过程根据风险对项目目标的潜在影响对风险进行优先级排序，并为定量风险分析提供基础。 定性风险分析的主要任务包括：

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工具和技术

输出

1.风险管理计划

2. 范围基准

3. 风险登记册

4、营商环境因素

5. 组织流程资产

1.风险概率及影响评估

2. 概率和影响矩阵

3. 风险数据质量评估

4. 风险分类

5. 风险紧急程度评估

6. 专家判断

项目文件更新

新(风险登录

记录、假设

条件日志）

1、风险概率及影响评估——

评估概率和影响，注意假设

风险概率评估是指调查每种特定风险发生的可能性。

风险影响评估，对项目目标（如时间、成本、范围或质量）的潜在影响，包括负面影响或威胁以及正面影响或机会。

在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每个目标的影响。 在，

需要记录相关的解释性信息，包括概率和影响水平所依赖的假设等。根据风险管理

根据管理计划中给出的定义确定风险概率和影响的水平。

有时，风险概率和影响明显较低，在这种情况下，它们不会被排名，而是作为一个项目放在列表中，以供将来进一步监控。

2. 概率和影响矩阵

查表和等级

根据风险等级，对风险进行优先级排序，以便于进一步量化分析和风险应对。

风险评分为风险应对提供指导。例如，如果发生会对项目目标产生不利影响的风险

影响（即威胁）并且处于矩阵的高风险（深灰色）区域，可能需要采取关键措施并采用

采用积极的应对策略。对于低风险区域（中灰色）的威胁，只需将其放入等待名单即可。

除风险盘查或配置应急准备金外，无需采取其他主动管理措施。

同样，高风险（深灰色）区域的机会最容易实现，也能带来最大的收益。

效益，所以这应该是首先工作的重点。 应监控低风险（中灰色）区域的机会。

3. 风险数据质量评估

它是一种评估风险相关数据对风险管理的有用性的技术。

这包括检查人们对风险的理解程度，以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。

4. 风险分类

确定受不确定性影响最严重的项目领域。

根据常见根本原因对风险进行分类有助于制定有效的风险应对措施。

5.风险紧迫性分析

需要近期应对的风险可以被视为紧急风险。

实施风险应对所需的时间、风险迹象、警告和风险级别都可以作为确定风险优先级或紧急程度的指标。

--------近期急需解决的风险、急需确定的风险及应对措施----------

六、专家评审

定性风险分析输出

1. 优先风险清单

2、近期急需解决的风险清单/近期急需解决的风险清单...

3、风险分类表——根本原因； 模块; 可预测性；

4. 需要进一步量化分析的风险清单

5. 低优先级观察风险清单

6. 趋势定性分析

假设日志

2.4 定量风险分析——非必要，对于影响重大+优先级高的风险，定量分析影响

1. 除非必要，否则无需分析。 定量风险分析是指对对项目需求有潜在重大影响且排在第一位的风险进行分析。 是否实施或重复定量分析，考虑时间成本等因素，取决于确定项目整体风险是否得到满意降低的必要性。 重复定量风险分析结果的趋势可以揭示是否需要更多或更少的风险管理措施。 它是风险应对计划流程的输入。

2、定量分析分析影响。 定量风险分析过程分析这些风险事件的影响，并为风险分配一个数值。 ---无需分析发生概率。

3、定量风险分析是在不确定性下进行决策的定量方法。 流程采用蒙特卡洛模拟+决策树+EVM预期货币价值分析等技术。

4. 定量分析结果——风险登记册定性定量持续更新

例如，如图 11-8 所示，成本应急准备金为 9 美元的概率为 75%，约为最可能估计值（41 美元）的 22%。

5、定量分析步骤：确定变量概率分布、访谈； 进行蒙特卡罗模拟分析，得到某个风险影响值的概率分布；

根据决策树、龙卷风模型和敏感性分析等模型规划响应措施。

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工具和技术

输出

1.风险管理计划

2、成本管理计划

3. 进度管理计划

4. 风险登记册

5、营商环境因素

6. 组织流程资产

1、数据采集与显示技术：

2. 定量风险分析和建模技术

3、专家判断

1）面试；

2）蒙特卡罗模拟+决策树分析：EMV预期货币价值。

3）项目评审技术（PERT）

4）影响图：不确定性下决策的图形工具。

1.项目文件更新

新（风险登记册）

风险访谈

敏感性分析--定量分析--龙卷风图

确定哪些项目风险对项目成果具有最大的潜在影响

影响图 - 涉及的流程：实施定量风险分析

●将项目的某种情况表示为实体和结果之间的一系列相互作用，例如风险和项目目标。

相互影响关系等。影响图是定量风险分析的工具，不是质量管理的工具。 这是

与因果图（鱼骨图）和流程图不同。

●影响图可以用来分析原因，但不仅仅是针对一个问题。一般影响图中，通常有多个原语

原因和多重后果。这与因果图不同，因果图可以直观地显示与某个问题直接相关的各种原因。

接触。 所以在因果图中，一定有多个原因对应一个结果。

●影响图分析可以产生类似于其他定量风险分析的结果，例如S曲线图和龙卷风图。

传统风险矩阵

蒙特卡罗模拟方法--变量的概率分布

其原理是将项目目标变量和各风险变量整合成一个数学模拟模型。 每个风险变量都用概率分布来描述，然后用计算机生成随机数，根据随机数在每个风险变量的概率分布中取值。 ，计算目标变量的值，经过多次运算，可以获得目标变量的期望值、方差、概率分布等指标，并绘制累积概率图，供决策者参考。

步：

1. 选择随机变量，即对净现值最敏感的变量。

2.确定随机变量的概率分布

3. 为每个随机变量提取随机数

4.将抽取的随机数转换为每个输入变量的样本值

5、将采样值构成一组基础项目评价数据

6、根据基础数据计算随机情况下的评价指标值

7、重复上述过程，进行多次模拟，得到多组评价指标值。

8、整理模拟结果得到的评价指标的期望值、方差、标准差、概率分布和累积概率分布，绘制累积概率图，同时检查模拟次数是否达到预定精度要求

2.5. 风险应对规划，441、根据优先级，确定方案（多选一）、确定人员、确定资源成本

规划风险应对是指制定计划和确定对策以增加实现项目目标的机会并减少失败威胁的过程。

规划风险应对措施，包括确定和指派风险应对领导者，负责已批准和资助的风险应对措施。 规划风险响应流程根据优先级来处理风险，并在需要时将资源和活动纳入预算、进度和项目管理计划中。

风险和应对措施必须适合风险的严重程度，经济有效地应对挑战，必须在项目背景下及时、切合实际，风险应对措施应得到所有相关方的同意，并由负责人领导。人。

需要从多种备选方案中选择最佳的风险应对措施。 风险包括影响项目成功的威胁和机遇。

1、负面风险应对：避免、减轻、转移、接受、报告；

2.主动风险应对：开发、改进、共享、接受

3. 应急响应策略。

进入

技术与工具

输出

风险管理计划风险登记册

1.积极、消极、紧急风险应对策略。

2、专家判断

风险管理计划和登记册更新。

风险应对策略

应急响应策略

对于某些风险，项目团队可以制定应急策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。 如果您确信风险发生时会有足够的预警信号，则应该制定应急响应策略。

应定义和跟踪触发应急策略的事件，例如，当未实现里程碑时或当获得供应商更高级别的关注时。 使用此技术制定的风险应对计划（通常称为应急计划或反弹计划）包括用于启动计划的已识别触发事件。

2.6。 控制风险

在实施项目管理计划中包含的风险应对措施时，应持续监控项目工作是否存在新的和变化的风险。

跟踪已识别风险和“观察清单”上的风险、审查风险应对策略的实施情况并评估其有效性的过程。 控制风险过程中使用的技术包括偏差分析和趋势分析，需要使用项目实施过程中产生的绩效数据。

控制风险的其他目的是确定：

控制风险可能涉及选择替代对策、实施应急或备用计划、采取纠正措施或修改项目管理计划。

风险应对领导者应定期向项目经理报告计划的有效性、意外后果以及适当解决风险所需的任何中期纠正措施。 控制风险流程还包括更新组织流程资产，包括更新项目经验教训数据库和风险管理模板，以利于未来项目。

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工具和技术

输出

1. 项目管理计划

2. 风险登记册

3. 工作绩效数据

可交付状态； 进度和成本状况；

4.工作绩效报告

1.风险重新评估

2.风险审核

3. 偏差与趋势分析

4.技术性能测量

5、储量分析

6.会议

1. 工作表现信息

2. 变更请求

3. 项目管理计划更新

4.项目文件更新

5. 组织流程资产更新

工作绩效报告是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果。 它提供有关项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据、预测数据等。这些数据有助于控制绩效相关风险。

风险审计：风险审计是对处理已识别风险及其根本原因的风险应对措施的有效性以及风险管理流程的有效性进行检查和记录。 在进行审核之前，应明确定义审核的形式和目标。

4.偏差分析和趋势分析，

许多控制过程使用偏差分析来将计划结果与实际结果进行比较。

可以使用挣值分析和其他项目偏差和趋势分析方法来监控总体项目绩效。 这些分析的结果可以揭示项目完成后可能偏离成本和进度目标的程度。

与基线计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响。

5、储量分析

储量分析是指将项目中任意一点的剩余储量与剩余风险量进行比较，以确定剩余储量是否仍然充足。

6、项目状态审查会议——经常审查风险。

3.风险管理流程的技术和工具

风险管理流程工具和技术以及记忆技巧

1.风险规划：风险清单法、风险管理表格、风险数据库模型

2.风险识别：德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图表技术

3、定性分析：风险概率与影响评估方法、概率与影响矩阵、风险分类、风险紧急程度评估

4.定量分析：蒙特卡洛分析、预期货币价值分析、计算分析因素、计划审核技术PERT、概率分布

5、风险应对：避免、转移、减轻、接受； 利用、分享、增加、接受； 应急响应策略

6、风险监控：风险再评估、风险审计、技术绩效衡量、储量分析、状况回顾会、偏差分析、趋势分析